柯氏四级评估模型的主要内容，培训效果评估柯氏四级评估
作者：何欣 原平安大学首席学习官、碧桂园营销学院院长
来源：培训杂志 ID：trainingmagazine
原标题：《柯氏四级评估是终点，更是起点》
培训效果评估的目的，是通过对员工培训进行评估与跟踪，以确保学习目标的达成，从而实现培训效益最大化。
企业到底如何衡量每年的培训成果呢？
年终点算培训场次？
或是研究培训覆盖率？
还是调查企业员工的满意度？
担任某企业商学院院长时，我曾经问过一位副总裁：“我看到学院之前的年度汇报，每年都有各种的数量要素，这些数据您看不看呢？”
这位副总裁非常认真地回答道：“我也不知道他们汇报这些数据的意义，是想说一年花了多少钱，办了许多场培训，很划算？”
我想，这位副总裁的回答，真实地说明了纯粹的数量成果在业务线眼中微薄的价值。
01
为何评估“有心无力”
培训工作要符合以终为始的原则，弄清楚我们所需的成果产出，才更利于项目的设计定位。
而关于培训成果的评估，事实上，业内早就有“柯氏四级评估”这样的框架模型。但很可惜，国内大部分培训管理者在运用尤其是落实到“第四级——绩效提升”时，都出现了“有心无力”的状况。
究其原因，一方面，许多培训难以直观地通过绩效维度呈现效果，比如，大量的通用素质、领导力类培训；
另一方面，有些管理者试图用“利润上升率”这样有“战斗力”的字眼来证明自己的价值，却很快发现，如果要说明业务部门因参与某场培训而提升了业务，实则是以偏概全。
因为，促成业务增长的因素有很多，包括市场环境变化、管理者战略迁移、产品线变化、客户消费习惯变化等，很难讲培训直接指向了业务提升的结果。
02
实验室模型 量体裁衣
我认为，柯氏四级评估是一个“实验室模型”。
故而，在实践中需考虑区隔要素，譬如区分通用素质类与专业类培训，或者不要总把培训活动直接导向业务成果，甚至当我们实施培训效果评估时，可结合课程类型、评估时机进行设计，聚焦于评估产出（见图表1、2）。
根据图表1，我们必须清楚，在“学员反应”级评估中，是有主观因素的，因此，不能全信，要综合多个样本考量。
同时，对于“学习效果”维度，培训后不一定都要安排考试，专业类培训安排考试效果最好，通用和领导力类培训可依托测评或案例模拟的手段实现；而有关“行为改变”，受训者的直属领导很重要，大多时候能直接从他们身上挖掘到所需的反馈内容。
最后，“绩效提升”是评估的终极维度，但并非适用于全部培训，建议主要使用在专业技能，类似技术、营销等课程。
此外，如图表2所示，“培训效果评估表”的设计，可分别对“课程”“讲师”进行评估，便于看到它们不同的改进项。并且，具体实施后两个维度时，尝试配合“师徒制”、IDP（个人发展计划），以及绩效改善计划，能产生事半功倍的效果。
我们要始终牢记培训的目的，包括直接和间接两方面。前者指通过补充人才供应链的缺口，以此提升在职人员的作战水平；后者主要是助力战略与指标落地。而“柯氏四级评估”的优势在于从人的行为（反应层）到组织的成果（绩效层）规划了一条完整的价值链，将其视为基本框架，并做创新性设计，方可使企业培训资源得到充分利用。
移动互联网时代，能用工具搞定的问题就不应该成为问题！现在我们再来看培训四级评估的问题，似乎看到了希望的曙光。
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Level 1.反应评估(Reaction)
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Level 2.学习评估(Learning)
培训宝内置强大的考试系统，同样支持手机操作，学员在手机端可以轻松完成，培训组织者在后台即时看到所有学员的成绩、正确率分析等内容。
支持单选题、多选题、判断题、填空题、问答题等多种提醒，支持题库、试卷导入及导出，并最新上线的随机组卷，还支持趣味测试、按分数结果进行解读等功能。
Level 3.行为评估&Level 4.成果评估
培训宝上线了训后“跟踪”功能，将帮助企业把培训落地真正推动起来。在设定时间到来时，还会提醒学员进行改进总结，并征求主管上级或导师的意见，给出点评或反馈。
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