需求和需要的区别在于有无购买力（举例说明需求和需要的区别）
近期，笔者在同行沟通中，获得一份“业务部门向HR团队提出培训需求的案例”，基于该案例三个特点：初创型互联网企业、业务处于快速变革期、赶上HR团队变动，在目前的全民创业的时代，具有一定的代表性。
因此，笔者在了解整个需求沟通过程后，尝试通过第三方视角，来解读该案例。
通过该案例，大家可以发现：目前HR群体对“让一线指挥炮火”的理解相对片面，盲目夸大了业务部门对自身业务定位和现状的了解程度，我们需要重新定义和反思业务部门需求提出的合理性、有效性。
文/郑春国 波司登集团组织发展专家
来源：CHO首席人才官（ID：chomedia）
01
Case 情景再现
业务部门强烈要求做培训
XW君在2018年6月入职一家从事地域旅游线上互联网服务的初创企业负责培训管理。
入职第二周，有2个区域总反馈新员工需要培训，公司在培训方面关注度不够，导致员工技能不足以满足业务开拓需要。同期，合规部门提供了一份详细的一线商务人员合规培训清单，称要给区域员工进行课堂授课，理由是区域反馈对公司的合规流程不够了解，导致业务拓展缓慢。
入职第三周，HR老大称因家庭原因，准备离职，现在的工作，公司会尽快寻找合适人员接手。原定对整个培训的构想，暂时先搁置，XW君自己可以尝试，从基础培训入手，先动起来。
入职第四周，CEO召集HR团队开会，就自己对HR工作的理解，与HR团队做了沟通，关于培训这一块，CEO强调员工培养的主体责任在部门管理者，培训部门更多的应该是一些共性内容的传递。
入职第五周，因区域不断反馈需要加强员工技能培训，CEO为了解决当前大家对培训的不同意见，同时鉴于目前HR团队由CEO直管，在某日召开“培训专题讨论会”，参加人员为区域负责人和职能部门负责人。
会上，某区域负责人拿出了自己区域的员工培训方案，同时财务等合规部门对目前区域在开展业务方面的风险管理表示了担忧。但当CEO问及实施该培训后，是否可以解决他们面临问题时，部门负责人均表示需要回去再思考。
02
Case 问题剖析
这个需求靠谱吗？
入职第二周，区域培训不足问题：经访谈两个区域不同的业务骨干人员，得知在业务开展方面目前最大的问题在于公司刚进行业务业务战略调整，由原来的纯线上导流转向业务人员主动搜寻潜在合作伙伴入驻App，属于一项全新业务，没有可借鉴行业经验，大家都在摸索中。
同时财务等合规部门出于对新业务模式的风险防范，加强了审核力度，导致区域业务开展复杂度增加，多次反馈希望能明确风险管控流程，现有审核时间过长。
【编者按：业务模式没有找到有效的突破方向，合规部门规则与业务需求冲突】
入职第三周，“从基础培训入手，先动起来”，似乎是一个有效的建议，但实际情况是，业务刚开始转型，处于摸索中，能做的基础培训就是“新员工”和“管理者”，“新员工”的面临的问题是公司才成立2年不到，业务一直在变动中，可以被培训的只能是公司的一些基本的合规要求和老板对企业的愿景展望；“管理者”现在业务开展尚处于摸索中，需要的培训更倾向于一些启发性或者探索性的研讨。
这两个培训对象意味着培训管理短期内可能更多的其实还是在探索如何去帮助业务部门理解战略和执行战略的阶段。
【编者按：培训管理要直接开始面对业务战略落地，基础培训短期不是关注点】
入职第四周，CEO接手HR团队管理，在工作沟通中强调员工培养的主体责任在部门管理者，培训部门更多的应该是一些共性内容的传递。这点与同行XW君的分析基本吻合，CEO已经经历了3家初创公司的管理，对于企业管理有自己的判断，对于HR的定位也比较准确。基本指明了同行XW君在培训管理方面的工作重点在于承接战略，同时挖掘内部共性知识。
【编者按：如果高层管理者对职能部门的定位清晰，会让职能部门发挥更大的战略价值，而不是和业务部门内耗】
入职第五周，区域内部员工培训方案的提出和合规部门对风险管控的担忧，似乎都出于对当前业务如何进行有不同意见，并且从培训角度给出了意见。但CEO认为，目前阶段团队应该出于对于转型业务的不适应期，这些问题是正常的，业务部门要做的是尽快找出新的客户开发模式，合规部门要考虑的是如何更好的配合业务部门做业务转型，不能“自扫门前雪”，不关注组织目标。并且，在会上，针对区域拿出的培训方案，讨论发现，方案根本不是为了解决当前问题，而是一个“改善型”方案，适合业务已成熟企业。
会后，同行XW君通过与参会其他员工沟通，了解到，公司三个区域总，华南业务相对开展顺利，华东和西南目前无起色，同时两区域总因跨行业进入，无法在业务上有效指导下属工作，导致上下级之间不信任感明显，其中一个区域总暂时找不到好的解决方法，就想从培训找出路。
【编者按：我们通常意义上的业务更理解业务，有时候在初创型企业其实是不适用的，因为大家都处于探索阶段；而且，业务部门某些时候的需求，不一定是需求，而是一个“甩锅”解决措施】
03
Case 问题复盘
厘清需求与需要的区别
从XW君在入职1个月左右的经历中，我们可以拼凑出以下场景：一个业务快速变化的初创型互联网公司，目前盈利模式不清晰，整个公司都处于探索阶段，内部从业人员并没有真正的客户或业务生存意识（备注：在互联网类型企业工作，和具备互联网思维时两回事），HR团队在这个过程中可以该“何去何从”？
从整个过程看，至少我们可以得到以下2个基本结论：
1 在面对不确定的未来，即使是业务部门，实际上，对于自己提出的需求，也是不明确的；
2 HR需要的是解读或者说分析业务需求的能力，而不是直接接收或者作为“二传手”转移给第三方机构。
本着从业务中来、到业务中去，在支持中促进业务产生效应的基本前提，当HR团队在接收到业务部门提出的需求信息时，可以考虑将该需求定义为“当前痛点”，透过现象看本质去分析问题发生的根源，从“需求”的表象直击“需要”的本质。
在如何进行问题分析方面，有很多的工具，如GAPS分析、丰田问题分析法、5W法、问题树分析、鱼骨头分析等，但由于问题的复杂性，在实际操作中，需要经过大量的讨论或者一定的专业技能才能掌握，对使用者本身的专业和技能有一定的要求，而且业务部门的管理者会认为HR团队有将他们的“需求”复杂化的倾向（很多HR团队也一直在用工具包装自己）。
管理是将复杂的事情简单化，透过现象看本质，从工具控和问题控两个分析角度，笔者推荐2个常用工具，帮助大家面对问题时能够尝试协助业务单元厘清本质问题，直达病灶，这也是人力管理体现对业务直接助力的价值点；
▌工具控：GAPS分析
GAPS模型就是目标-现状-原因。 遇到问题先还原原因，搞清楚背后的原因是什么，找到最根本的原因，抓住核心关键因素；梳理是什么-为什么-怎么做的逻辑框架和思路。
G指的是GO for the should，目标是什么？两个目标：一是业务目标；二是绩效目标。
业务目标是追求的目标，绩效目标是考核目标，业务目标大于绩效目标，绩效目标比业务目标更加详细。
组织业务目标清晰后，通过思考为实现业务目标，员工应当具备哪些行为来履行岗位职责？这一问题就是将业务目标转化为员工绩效目标的关键。
A指的是Analyze the is，分析目前现状，找到差距。
通过实际水平和目标水平这两方面的信息，找出目标和结果之间的差距。
P指 Pin down the causes，什么导致的目前结果？要找三个因素：外部、组织、个人。
产生业务绩效差距的原因来自组织外部因素、组织内部因素和个人内部因素三个方面。组织外部因素指不受组织内任何人员控制的因素，如竞争压力、经济形势、政府政策等。组织内部因素是组织可以控制的因素，包括角色与期望、辅导与强化、激励、工作体系与流程、信息/人员/辅助工具。
个人内部因素指员工个人按要求完成工作所必需的能力因素。其中，知识和技能在个人内部因素中起决定作用，而内在能力则与员工个人的内在特质有关。
S 指 Select the solutions，选择解决方案。
附：GAPS标准分析结构问题
▌问题控：5W2H分析法
5W2H分析法又叫七问分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。
同样，作为人力资源管理者，我们也可以通过5W2H分析法，对业务部门提出的需求进行分析，找到问题发生的根因，并提出解决方案。下面我们先看标准的5W2H分析法的分析程序和问题，然后结合文中案例做一个简单的分析。
下面我们尝试用5W2H分析法简单对上面业务部门提出的需求进行分析，仅做展示，详细分析各位可结合所在企业情况做针对性二次分析。（相当多从事培训管理的HR应该都碰到过类似问题）
Why：区域提出要回到总部进行业务培训的目的——提升员工技能；
What：公司目前可以提供的培训为财务、IT流程等合规性培训——与新战略需要的员工技能培训暂无有效训练资源；
Where：希望在总部进行集中培训——目前为新战略转型阶段，业务探索中，经访谈20%左右骨干商务人员，均表示目前在业务探索阶段，回总部参加合规培训价值不大，可考虑线上。如有相应的业务开发类课程，可考虑回总部参加。
When：暂无明确时间要求；
Who：公司内部及外部均暂无合适有类似经验讲师资源；
How：暂不清晰；
How much：赞不清晰。
结论：此需求不具备实际操作价值，需进一步厘清问题，找到真正的问题发生根源，与业务部门共同寻找解决方案。（其实一般进行第一次提问，基本就可以判断问题的初步情况“需求”or“需要”了。）
04
Case 小结
辨别伪需求，找到真痛点
随着商业环境的变化越来越快，商业同质化竞争的加剧，众多中小企业（包括互联网企业）的业务管理者在面对新环境时，会受制于自己过往的成功经验，拘泥于原有模式或方法，对人力资源管理提出“想当然的需求”。
作为人力资源部门，如果只是被动的响应需求，而不去区分“需求”与“需要”，再专业的工具都不能提高业务部门对HR的信任度。当每接到一个业务需求时，希望HR本着合作的态度，往前一步，与业务部门尝试一起分析一下问题，可能就是一个完全不一样的解决措施，同时也能让HR更了解业务。
在VUCA时代，其实我们不缺问题解决的工具，我们缺的是对问题分析的能力。希望能通过这个案例的分析，对“让一线指挥炮火”做一个初步界定：
1）一线指挥炮火的人，具备指挥炮火的能力，也就是要有“少将连长”；
2）在当前业务环境中，业务发展面临的问题，往往不是单一技能培训可以解决的，更多的可能时基于未来问题的探索性研讨；
3）HR要敢于去分析业务部门提出的需求，界定“需求”和“需要”，从满足“需要”出发，找到业务部门真正的“痛点”。
示例：**业务部门培训需求GAPS分析
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