阶段质量管理的重点主要是确保产品质量符合规范和标准——阶段质量管理的重点通过生产工序
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作者 | 余锋
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《产品经理十讲》（点击查阅）：
在美国产品开发管理协会《新产品开发手册》（Wiley,第二版）的术语目录中对“产品”有这样的定义：“产品即所有用于出售的物品、服务和知识。产品具有多重属性（特征、职能、收益和使用），可以是有型的实物商品，也可以是无形的服务或收益，还可以是二者相结合。”产品包含不同种类的产品及产品分支：产品线、产品元素、产品模块、产品平台、解决方案和产品组合。
产品管理是对产品、产品线和产品组合的整个生命周期的整体性业务管理，其目的是达到价值最大化。管理产品类似于在大型企业中管理小型企业。有时一个公司中有一个产品，有时则有多个。
产品管理（作为一个专有名词）核心是商业组织的模型。这个模型包括产品的研发、创新、战略制定、策划、发展、引进、管理和市场营销。本质上说，产品管理可能将整个企业及其业务职能进行了翻天覆地的改变。采用这种模式的公司，通常首先关注市场，接着或专注于广阔市场的各个细分市场，或专注于几种目标顾客的具体需求（所从事的“工作”、所面临的“痛点”、所希冀的“期望”）。这种由外而内的市场观点可能会改善产品绩效、增加产品组合的价值。这一观点还意味着，当产品被看作业务（产品）组合的投资一样时，战略及战术上的产品计划会更加细化，业务收益就会增加。运用这种方式，产品成为构建一个组织的各个模块。
“产品管理职能并不是一系列线性的行为和工作，而是一个动态的系统，是许多产品和产品组合的整个生命周期中不同员工相互联系合作的过程。”[1]产品管理是对产品整个生命周期的管理工作，从产品最初的设计构想，到最终停产并从市场撤出。
这是不是意味着产品管理将支撑起整个企业呢？不，根本不是。尽管产品管理根植于整个企业的基因中，它接触并影响着整个有机支撑结构——企业内所有职能。想象一下人的身体，产品管理在基因物质中，在骨骼之中，在循环系统中，在神经系统中，当然也在控制中心（大脑）中。
企业管理者和产品经理们通过产品管理、借助产品管理的生命循环模式将优秀的理念变为成功的产品，使得这些企业从精心组织的产品管理结构中受益。
产品管理的生命循环模式包含四个工作区域展示了创意如何产生，并如何将创意最终变为销量。四个工作区域分别是：发现和创新、新产品计划、新产品上市和上市后的产品管理。
发现与创新
发现与创新这一工作领域就像一张反应业务活动的帆布，包括捕获数据、产生洞察和形成战略。想象一下探险者在开始一段未知的旅程之前会考虑什么。驱使探险者的是浓烈的好奇心及与他人分享所见所闻的愿望。在实现这一目标的过程中，他们也会开辟一条道路供后来者跟随。因此，产品经理必须作为企业中的信号灯，为他人指路。
新产品计划阶段
新产品计划这一工作区域主要为制定决策提供背景。此阶段工作也确保各阶段跨职能工作能顺利完成，以做出最佳产品投资决策。在此阶段，产品经理及其团队需要花费的时间和精力更多。“开头仔细慢慢走，之后才能走得快”对新产品计划来说是一句箴言。这一阶段的工作不一定要用“新”这个字，但无论是新产品还是现有产品，其计划制定一定会涉及一些新的信息。
这一阶段工作涉及三个阶段和三个决策门：概念阶段，在此阶段产生新观点并进行筛选；可行性分析阶段，在此阶段新观点被赋予更多细节；定义阶段，在此阶段进行产品设计及具体规定，以进行进一步开发。
概念阶段的工作包括评估新产品及其产品线延伸、职能增强和衍生产品理念，以及评估现存产品新市场进入工作。此阶段意欲快速筛选观点，评估收入潜力，在整个产品线或产品组合中建立适合的环境以实现差别化优势。此阶段的文件产出是一份“机会陈述”。在此阶段的最后，会达到一个决策评审点，并进行一次综述：此观点可能被通过，进入下一阶段工作，或者被驳回，则此工作终止。
通过概念阶段审核的创意，会在可行性分析阶段等到更深层次的研究，在业务、市场和技术维度方面对此创意进行检查。此阶段的投入是“机会陈述”，产出是初步的商业案例、初步的上市计划和各个职能的高级职能支持计划。如果经过深层次市场、技术、人力资源及经济评估之后，一个项目证明可行，那此项目可转移到产品定义阶段。如未到达既定可接受标准，则此项目终止。
产品定义阶段代表预期项目的市场调研及技术、资源和可行性分析的活动。在这一阶段，实际开发并推出一种产品所需的产品需求及商业能力将会得到进一步的考虑，未来的营销组合状态将被确定。主要产出文件是一份最终商业案例、营销计划和一套基本的产品需求。如果商业案例的风险太高或无法达到可接受标准，则可能被驳回。
新产品上市阶段（执行）
新产品上市阶段的工作（同样，也不定是“新”产品），重点在于实行计划、完成工作，换句话说就是“执行”。在新产品开发的模型中，这些阶段被描述成一个串联式、循序渐进的过程。但在新产品上市阶段的工作并不应该这样。产品经理紧盯着产品的开发，同时一个跨职能团队进行工作，让产品准备好进入市场，让市场准备好接受产品。
开发阶段在项目获批并得到资金之后开始。此阶段在项目执行过程中至关重要，在此阶段形成或开发产品及所有支持材料和文件。其特点表现在一系列项目及子项目中（其中一些是职能性的，一些是跨职能的）。它可能包括软件开发、制造及依照产品要求涉及实际交付的其它项目。
事实上从开发阶段就开始执行上市阶段的工作，且涉及将产品投放市场的所有活动。产品上市是产品管理不可分割的组成部分，需要跨职能团队的不懈努力。然而，上市阶段的工作很大程度上由市场营销职能推动，至少也是产品管理和市场营销的紧密合作。它代表了将产品投入市场的一系列先后有序的活动和事件。
上市后产品管理
产品投放市场之后，在公司、部门及产品线的战略背景内，产品经理专注于优化产品绩效。此外，产品和服务的战略管理展现了产品生命周期过程管理的特征，包括营销组合的调整（如产品、价格、促销和渠道），涉及对客户服务、财务及运营的广泛监控。为了经营产品业务，当产品进入市场后，产品团队领导应当擅长发挥跨职能团队成员的作用。
产品管理：一项整体性活动
产品生命周期的各个阶段没有明显的界限：前一个阶段很可能与下一阶段重合，而后一个阶段又根植于前一个阶段中。最佳实践里，表面上属于某一部分的活动会活跃在产品整个生命周期。工具和技术在整个生命周期中不断发生进化，甚至关于某一具体时间点的最佳文件也会有一些从头到尾接触到方方面面的部分，所以这些文件变成了有生命、会呼吸的文件。事实上，产品管理就是一个活的过程：它会进化、改变，各个事务的重要性会此消彼长，它是一个相互关联的活的系统。
尽管产品生命周期循环模型能帮助提供一个清晰的线性图，但创造优秀的产品并不是一件线性的、简单的过程。所有现实中的商业和市场环境都是动态的，许多重要的事务都是同时发生的。现在的决策会影响未来生命周期中的元素；任何时候，一个看似微小的改变都可能改变今后的世界。尽管生命周期的基本结构不会发生什么变化，过程中不断的学习改变了生命周期的实施。市场中产品的体验可以改变战略或影响下一阶段的决策。管理和竞争行为可能会突然改变你的短期目标或运营环境。
产品管理做的正确将贡献公司一种能力，生产出伟大的、客户翘首以盼的产品和创新。以下是产品经理为何如此重要的原因：
- 产品管理为企业内部各关键业务活动的运用及管理提供了一致性的框架。
- 产品管理是唯一的“水平性”企业职能，能够整合、同步整个企业中的各项工作。
- 产品管理帮助跨职能的领导者们围绕产品业务而协调一致，而不是根据他们自己的职能议程。换句话说，产品管理打破了各职能间的桎梏。
- 产品管理及运用产品管理生命周期模型，为支持、促进产品管理和产品经理工作的业务活动的不断改进奠定了基础。
提高你的产品管理经验值
1、如果你刚刚接触产品管理或打算在产品管理这一领域进行工作，去人力资源部门咨询他们目前关于产品管理工作的描述。通过对这些描述的评估，你可以认识到自己公司内产品经理的职责和任务，你还可以将这些描述和本书中的部分内容进行对比，这可能会帮助你构想自己的职业发展规划。
2、如果你已经是产品经理，那你至少要负责一种产品，这一产品（希望）能解决顾客的某一特定问题。有时，你需要确认产品是否的确解决了客户的问题，产品在市场上是否有竞争优势。这可能会帮你重新评估一些产品建设基础，如：
3、找出你公司运用的产品开发过程。尽可能多的获取信息及文件，以学习产品的计划、开发、上市和日常管理中的术语、文档和协议。你可以在与涉及产品管理和产品开发不同人员共同工作的过程中了解这些信息。确保你并不只从产品开发部门的角度来看待产品开发过程。记住，是它的职能过程与整个产品开发过程相互关联。
本文是笔者《产品经理十讲》的第二讲。下一讲将介绍《产品经理的十项职能》，敬请期待。
参考文献：
1.《产品经理装备书》作者：史蒂文·海恩斯。机械工业出版社出版。
[1]《管理产品管理》（Managing Product Management）： 作者：史蒂文·海恩斯。2011年10月10日 McGraw-HillEducation出版发行。
余锋老师：现任霍尼韦尔特性材料与技术集团亚太区副总裁兼总经理，曾任英格索兰安防技术部与民用系统技术部亚太区总裁。是上海交通大学、华东理工大学商学院、复旦大学管理学院、上海同济大学经济与管理学院、上海外国语大学商学院客座教授、课程教授。并担任上海管理科学学会精益六西格玛委员会主任委员和美国质量学会高级会员。精益企业中国（LEC）独立董事益友会专家委员会专家
主要著作：《赢在精益标准化》、《从战略到执行：精益六西格玛管理实践》、《精益医疗》（译）、《精益六西格玛案例汇编》、《服务型制造业体系构建与案例分析——创造持续性收益的蓝海》 、《现场观察》（译）《精益创新》
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