唐万里证券公司（唐万里体育局）
一家致力于“共享厨房”的产品是如何在一年内获得百万用户、完成四轮融资，并以每月增长100%的速度高速发展的？共享经济模式的下一只独角兽公司——“回家吃饭”创始人唐万里在近日接受了《福布斯》采访，讲述公司从0到1 发展背后的故事。
回家吃饭是一个基于地理定位、共享身边美食的O2O平台，致力于挖掘厨艺达人，以配送、上门自取等多种方式，为忙碌的上班族和不愿下厨的年轻人提供家常菜，目前已全面进入北上广深等一线城市。创始人唐万里曾于2006年至2012年供职于阿里巴巴，和滴滴出行创始人程维同样来自被称为阿里“中供铁军”的B2B业务集团。
2012年离开阿里后，唐万里曾返回湖南老家，接手家族的传统企业生意。他直言来到北京创业是因为看到好友程维创办的滴滴高速成长，决心变换赛道，进入移动互联网领域创业。去年10月，回家吃饭创立初始，他即先后获得来自滴滴背后的天使投资人王刚和A轮投资方、金沙江创投合伙人朱啸虎的投资。2015年，回家吃饭获得了来自今日资本的B轮投资，以及来自王刚、金沙江、今日资本的B+轮融资。
尽管短时间内完成多轮融资，这家公司的起步并非一帆风顺：从团队被迫转型、三个月内只能找到三家厨房上线和核心创始人出走，回家吃饭的发展一路经历了多番波折。在产品走上正轨后，这家有着强大地推能力的公司进入高速增长期，注册用户超过百万，月订单量接近百万，公司人数超过500人。今年7月，唐万里更挖来有多年投行经验、Uber中国的战略运营主管谈婧，期望阿里与Uber运营力量配合，进行新的商业实践和尝试，打造一家改变一代人生活方式的公司。
这家公司是如何发展起来的，又是怎样获得百万用户的？唐万里这样讲述创业这件比难更难的事：
我曾在阿里工作了六年， 2012年，我离开阿里，回到家乡接手了家族生意。但看到曾经的同事程维所创立的滴滴打车一路攻城拔寨，发展势头越来越猛，我也动了进入移动互联网领域创业的念头。
我在北上广走了一圈，很快就做出了到北京创业的决定。2014年4月，我在滴滴办公室的一张工位上坐了三个月，每天的任务是打电话，拉人入伙，和我一起创业。最开始，我希望做一个运动场馆预约的app，让用户可以通过手机预约场馆。三个月后，团队成形，我在跑遍了北京运动场馆后，却决定放弃这个项目，因为全北京只有三百多个场馆，这将是门极易碰触成长天花板、想象空间不大的生意。
但这个项目仍然是有价值的。它帮助我建立了对创业的基本认识。在此之前，我是个连”Android”怎么拼都要查百度的人，之后我对怎么做产品、组团队有了更多的了解。
最终我决定进入“厨房共享”领域创业。想到这个领域，并不是很难。有了住的共享（airbnb），行的共享（滴滴、Uber），联想到吃的共享很自然。我们决定做一个app，可以连接闲置的家庭厨房和渴望吃到家乡菜的北漂人群。在线下对厨房进行审核、培训和饭菜试吃，并要求用户提供健康证明后，一个开放厨房即可在平台上被开设成立，为三公里范围内食客服务，他们不用付出固定资产和人力成本，有着更大的成本优势。一端是产能闲置的家庭厨房可以被利用，另一端是厌倦了外卖的用户们可以不用进入餐厅而以外卖或上门的形式，吃到附近美食达人们在家中提供的饭菜。这是座巨大的待开采的金山，谁能把它拿下来，将获得一个巨大的商机。
决定转型时，公司的银行账户上只剩下1500元钱。所谓“转型”，从另一方面看，也可以说是“宣告失败”。但失败的气味是会传染的，如果CEO的脸上有一分的不确定，团队会放大一百倍来解读。我决定把转型办成一场庆典，于是请来了天使投资人王刚来到公司讲话，现场甚至放了炮仗以示庆祝。我对团队说了三句话：换赛道不换初心、换项目不换团队、换起点不换终点。不论是做运动场馆预约，还是打造一家厨房共享平台，我们的目的都是一致的，那就是做一家对用户有价值、对社会有益的公司。
我给新产品取名“回家吃饭”，因为我惟愿有一天，普通人都可以走到邻居家吃饭，就像回到自己家一般舒适自然。曾经有下属提出建议：“老大，这个名字不好，向用户解释不清楚。”我们曾经讨论过是否使用“私家厨房”这个名字，但我认为私家厨房是一种生意模型，而回家吃饭是一种生活方式，因此我仍然坚持使用这个名字。
一开始我们就知道这件事很难，在这个领域创业公司并不多，但推广之难仍然超过了我的想象。O2O平台的关键能力之一在于线下地推能力，在我们的产品里最关键的是寻找私厨，即供给端的能力。这是从0到1的一步，也是最艰难的一步。一开始我们选定了北京某地标作为突破口，因为这里人口密集，年轻人数量庞大。在发传单时，我们总被当做骗子，在市场上没有人做相似的事情时，让人相信你很不容易。这一点和滴滴早期需要争取出租车公司的信任是一模一样的。
2014年10月，我们终于有了第一个订单。那一刻，我们团队在一起庆祝，所有人跑去和用户合影，还买了蛋糕。但这一单并不是意味着以后的一帆风顺。此后，我们一支20人的团队在海淀驻扎了三个月，却一共只找来三家厨房上线。
这对团队造成了很大的影响。在这个时刻，你是否还认为这是一个可行的模式？没有任何方法可以告诉你如何走出困境。为了排解这个阶段的苦闷，我带领团队，每天早晨七点，爬楼梯二十层去办公室上班。这是无奈之举，因为这时候面临了太多的困难，全部人包括我几乎失去精神支柱，不知道该如何给自己打气，只能以这样的方式凝固团队。
但团队依旧经历了动摇，包括CTO在内的团队成员开始怀疑我们的商业模式到底是不是成立，最后核心团队出现了流失。这是公司最困难的时候，时间一分一秒的流逝，我们的业务毫无进展。但别人可以一走了之，我没有选择，必须努力把当初的选择变得正确。
一个创业团队要启动是极其困难的。最难的是要让所有人相信你，相信我们在做的事业，遇到风雨和暗礁，还要继续相信。2015年元旦，回家吃饭核心团队在北京开了三天闭门会议，我把这次会称作“井冈山会议”，在这次会议上，我们针对市场上新出现的模式，确立了三个不做：不做聚会、不做上门厨师、不做烘培等小食品，继续坚持家厨模式。因为只有这样需求才会足够聚焦。
如今，越来越多的厨房入驻“回家吃饭”平台，我们的用户里有全职妈妈，有退休的大爷大妈，他们的目的不只是赚钱，而是在分享中确实得到了乐趣和成就感。依靠口碑传播，用户逐渐像滚雪球一样滚大。
度过了暗无天日的起步阶段之后，现阶段，我们的关键任务是稳步推进、建立更优质的用户口碑。有十个月的时间我们专注在北京市场，没有去开拓别的城市。因为当这里的业务还不够扎实时，力量不应该分散。在北京站稳脚跟后，2015年8月，回家吃饭挥师南下，进入上海市场，这里分别完成了登陆战役、抢滩战役、雷霆行动，在半个月内完成了北京市场半年内才能完成的任务。此后，我们先后进入了深圳、广州等市场，同样迅速站稳了脚跟。
我们已经步入了高速增长期，团队的规模和能力也正在高速成长。我相信，住和行的共享经济起源发生在美国，而吃的共享经济会在中国发扬光大。分享的文化正在中国形成，我坚信厨房分享的模式可以运作。
举个例子，如果一年前，你是一辆奥迪A8的车主，当你告诉别人，下班后你需要到附近拉个活，所有人肯定觉得你疯了。但现在，有了滴滴顺风车这样的产品，这样的做法是共享出行，不会有人觉得特别奇怪。我相信，在车的共享普及之后，厨房的共享时代也将到来，中国四亿个家庭厨房还有无限商业潜力等待挖掘。
对未来，我最关心的问题只有一个——团队。你会觉得这是个很公关的回答，但事实确实如此。一个月前，我们的团队迎来了曾先后任职于瑞银和Uber中国的高管谈婧。对于回家吃饭，这是一个关键的里程碑式事件：来自本土的阿里的力量和出自Uber的运营力量正在完成汇合。阿里的团队擅长巷战，是一支陆战队；Uber的特点则是高举高打，是一支空军力量。我们将进行地面和空中力量的配合，做出更多中美商业运营力量的碰撞和实践。
我们现在已经是全国最大的家庭厨房共享平台，但仍然面临竞争，而且竞争无疑会变得激烈。但无论哪家公司进入这个领域，他们都要从起点开始起跑。创业就像航海，你要准备好帆船、募集船员、准备粮草、水和一切物资。如果你准备不充分，就不得不返回起点，重新出发。我们经历过这样的过程，新来者也要面临同样的处境，他们同样要解决来自团队、运营、技术和产品的各方面问题。
我们仍将一路舍命狂奔。创业是一件比难更难的事情，创业者必须足够乐观，才能闯过一个又一个的难关。回顾这段历程，能有韧性坚持下来，我必须感谢阿里，阿里的工作经验对我是一笔最宝贵的财富。
我曾经是阿里最年轻的区域经理之一，但在阿里，我也经受了无数挑战。一开始，我并不是一个好员工，2006年进入阿里后我曾经连续三次考核不及格，业绩在全部门垫底，多次走到了被开除的边缘。我的自信受到严重打击，每天低着头，灰溜溜地第一个进公司，最后一个走，因为这样就可以避开其他人，也就不会被问业绩情况。
但从低潮期走出来，我在五年内晋升三次，28岁的时候就管理一百多号人，每年完成一个多亿的销售任务。执行力的锻造、聚集人才的能力、管理的本事都是这个阶段形成的。我的最大特点是能坚持，就像播种一样，很多人洒了一把种子下去，短时间里没看到收获，他们就离开了，但内心足够坚持的人，他们最后都会得到想要的。他们需要的只是时间。
回家吃饭也是一样。现在二级市场面临变化，有观点认为创业的寒冬即将到来。但我认为只要对用户有价值，并没有什么值得恐惧的。“现在是干大事的时候。”我这样告诉团队。对于寒冬，我的看法是：就算寒冬没有来，创业公司哪天舒服过？创业是件九死一生的事情，每天都在面临死亡的威胁。我们的目标是为用户创造价值，打造一家真正改造一代人生活方式的公司，我从来不会，也永远不会恐惧未来。
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