保健品声誉录（四）巨人的足迹
谢圣明
人物生平
1956年生于湖北松滋，两岁失母，他不得不到姐姐家里，一边给姐姐带孩子，一边读书。
1977年，他考入华中师范大学，成为文革后的第一批大学生。在大学里他学的是中文，主攻方向是郑板桥的文艺理论。大学毕业后，他留校当了教师。从小在贫困环境中成长的谢圣明，对财富的渴望非常强烈，他不愿意为一点固定的工资将自己锁定在一个固定的环境里做重复运动。
1988年，他毅然辞去大学教师职位，与两名走出象牙塔的学子——黄立平、刘朝胜，用6000元启动金，办起了一家青年心理研究所，然后又办了一份《青年心理咨询》杂志，他任研究所所长兼杂志社主编。研究所属民办，杂志是自负盈亏。因此，谢圣明不得不发动同事们顶着酷暑严寒，走街串巷，骑着自行车推销自己的刊物和研究所编写的书籍。两年后，谢圣明手里有了200万元的原始积累。
1992年，邓小平南巡讲话启发了谢圣明，他开始挑选大项目。他从武汉地区高校、科研所近2000多项科研成果中选择了武汉大学的一项科研构想——从天然植物中提取卟啉铁生产补血剂。 开始了红桃K的创业，两年后第一批产品上市销售额即达1700万元。
二、大展宏图
1992年底，时任民办湖北省青年心理研究所所长的谢圣明经评为全国十大杰出青年，在北京受奖时和沈阳飞龙的老总伟睡在一个房间。一夜交流，谢圣明决定涉足保健品行业。
1993年初，武汉市召开了一个科技成果恰谈会，谢圣明派副所长刘朝胜去参加恰谈会，在会上，武汉大学生物系副教授张庭壁宣布了他的一个想法：铁元素缺乏症(贫血)是世界四大营养性疾病之 据统计，全世界超过20亿人口存在铁元素缺乏症(贫血)，发展中国家更为突出。在中国，妇女、儿童的贫血发病率分别为47.3%和64.4%。1930年，德国科学家Fisher发现叶琳铁是世界上最佳的生血物质，由此他荣获了诺贝尔生物学奖，但一直未能解决叶咻铁的批量生产难题。他正在研究叶哪铁的批量生产的难题，但遇到了资金瓶颈，如果谁能出50万支持他的研究，可望获得一个极大的市场机会 I
当时，没有谁对一具尚在研究过程中的项目感兴趣，更没有谁相信一个副教授用50万元的研究资金就能解决世界上都没有解决的难题。但刘朝胜感兴趣了(他是学医的)，在刘的劝说下，谢圣明决定投入这个项目，于是召开全体员工大会集资，愿意入股的入股，不愿意入股的作为借支付息这样，张教授的研究资金就解决了
经过两年通过无数次试验，张教授及研究小组终于成功地攻克。
1994年7月，一夜之间，盛夏中燃烧的大武汉，1000多台公共汽车、电车以及大街小巷上，同时出现了“呼儿嗨哟，中国出了个红桃K！”、“红桃K是工牌，有吃有喝补血快”车贴广告和产品宣传画。如同发生重大新闻事件一样，武汉三镇到处都有人在谈论红桃K，不到二十天，红桃K生血剂已成为武汉人纷纷选购的商品。这样，就在1994年，红桃K实现了当年立项、当年投产、当年创收的惊人业绩，在开发的湖北、湖南、广东、浙江、江苏等几个市场，创造了0.18亿的销售加封，1995年，红桃K市场在全国更多的城市铺开后，又创造了1.8亿的销售业绩
在红桃K刚上市场的前两年(1994年和1995年)，上涨的速度是飞速的，1994年当年立项，当年投产，当年创收，实现了0.18亿的销售额，1995年，翻了10倍，实现了1.8亿的销售额，这种涨势激励着红桃K人，在新到来的1996年提出了保底3个亿，争取7个亿，想到10个亿的誓师口号。同时，为了实现这一目标，红桃K提出了广招精选，人民战争的组织策略。
然而但实际情况是，96年的市场状况并不象红桃K人想的那么好，当时由执行总裁刘朝胜率领的第一支主力大军在华东、华北片区，3个月下来只销售了360万，全部销售额不够发放新招人员的基本工资。为什么会这样呢？实际上这种情况的出现是由国家的大坏境决定的。
可喜的是，在全国市场片萧条的时候，出现了 个亮点 湖南。湖南长沙由于1995年借用成功启动武汉市场用的车贴广告“呼儿等呀，中国出了一个红桃K”触伤了湖南人民对毛主席的那份感情，被政府打压，被迫转向农村，在家民的房子上刷标语和在电线杆上贴招贴，几个月和积累后，到96年春，1-3月向总部回款270万，抓住这一线希望，总裁谢圣明亲自下市场线，对湖北和湖南进行了为期40多天的对比调查(这其间包括住进韶山滴水洞读毛主席著作一周)，回到武汉后，召开中高层干部会议，提出“农村包国城市”的发展战略
实施“农村包围城市”的发展战略是保健品行业前所未有的举动，有人认为红桃3是从三株学来的，其实不然。当时谢圣明提出走向农村的口号时，许多高层干部都极力反对，更多的省级总经理认为湖南的成功只是一个个案，按兵不动。直到农村市场的另一个典型被显现出来，才迅速推广下去。
浙江的李正新经理在听了谢圣明总裁的调研报告后，对开辟农村市场将信将疑，但这种疑问没有影响他的行动速度(后来的事实表明，李正新和他带的队伍是在红桃K最有执行力的)。他选择湖州(当时还是一个县)做了一个实验，奇迹发生了，进入湖州一个半月，湖州销售突破了200万。这促成了谢圣明更大的信心，在5月18日召开了在红桃K著名的湖州千人会议。在会议是，谢圣明总裁作了“解放思想，越快越好，长驱直入，越深越好，驻乡进村，越多越好”的报告。并强硬地指出：“解的要执行，不理解的也要执行，在执行中理解”，并把总部的管理干部全部下派到市场去督办，凡不执行的现场拿下。当时确实因为这件事情下了许多经理的课，后来谢圣明总裁在年终大会上动情地说：管理无情人有情，常使英雄泪满襟。从这之后，也就确定了红桃K“无情管理，根本关心，政令畅通，事事落实”的十六字管理方针。
浙江是红桃K继湖南第二个火起来的市场，湖州会议之后，在下半年，浙江市场提出了100工程——创造100个月销售100万的县。事实上做到了，浙江在96年突破了1亿，湖南做到8000万。当时的市场就象吹气球一样壮大起来，96年全国市场销售达到7.8亿，并造成了供不应求，经销商先打款1个月后才能拿到货的现象在市场壮大的同时，红桃K也总结出了农村市场营销的四大法宝——小报、车贴、墙标、专题带。也可以说，这四大法宝是红桃K和三株在农村打拼的过程中共同研究出来的。
1997年，红桃K在与最大的竞争对手三株的市场较量中，成为胜利者， 一级市场连连告捷，让红桃K确立了信心，大举切入一级城市市场。年底，获得巨大丰收的红桃K组织了三支旅游大军近300人，分别到东南亚、奥大利亚和加拿大“考察”。
1998年是红桃K发展的转折点，在国外过完春节回来，红桃K在武汉市洪山礼堂(省政府礼堂)召开了98年年度工作会议。在会议上，谢圣明总裁宣布八大旗舰同时起航，拉开了多红桃K多产业扩张的序幕。从此以后，销售逐年下滑。在过分高涨的欲望驱使下，盲目进行多产业扩张，不能不说是红桃K出现哀败的关键性因素之一。
同年， 红桃K以第二大股东身份参与“东湖高新”IPO，后通过收购成为第一大股东，持有29。58%股权。
红桃K实现了16.7亿元的销售回款，事业发展到了颠峰状态，企业一方面憧憬在一个年度实现30亿元甚至100亿元，并认为它是可以达成的，(1998年，红桃K人每天早晨上班前宣誓的口号是：保底三十亿，争取六十亿，想到一百亿)，投入大量资金大规模从国外引进生产线，按100亿规模建立生产厂房。另一方面，开始走上了多元化发展道路，红桃K一口气涉足了保健品、药品、食品、化妆品、房地产、体育、生物农药、文化传播等多种产业，号称“八大旗舰”。从表面上看，红桃K又走出了一片新天地，然而，这些非核心领域的多元化很快出现恶果，经过近两年的物淡经营，除了少数几个尚能维持不亏损以外，大部分都以千万元的损失呈现在管理者面前。
离开企业的核心竞争优势，自日扩张，注定了失败结局。在多元化扩张开始的时候，主产业内人心思动，欲望高涨，分流到新产业。这样形成了老人到新产业、新人进入老产业的格局，对主产业的稳步发展带来诸多不利影响更可悲的是，每个红桃K人都熟悉“四大法宝”，习惯“四大法宝”，迷空“四大法宝”，认为“四大法宝”无所不能，借用谢圣明总裁常用的一句话语“组织放大”，将“四大法宝”的功能无端放大，从农村嫁接到城市，从红桃K生血剂嫁接到每一个公司每一种产品的营销过程之中。成也“四大法宝”，败也“四大法宝”，“八大旗舰”同时出海，抢占一条航道，其中的内斗可想而知，其结果是船破橹丢。
在多元化扩张失败的时候，主产业内人心震动，垂头丧气，一片哀声，主产业对其它产业“输血”过多，自身肌体也大受影响。
就在这个时候，血尔口服液出现了血尔出于康富兴公司之手，此前主产品为洋参类保健品，有多年一级城市市场征战经验。血尔向红桃K打出一套重拳：准确定位在都市女性消费者身上，与红桃K的全面补血拉开市场区格；在功能诉求上，针对红桃K的“快速补血”，突出“补血效果更持久”；产品包装高档、优雅，宛如位贵妇，与红桃K乡村妇女股的产品包装鲜明对比：在广告策略上，针对红桃K的“四大法宝”，采取从高空电视媒体到地面报纸平面、广告牌等适合城市的品牌宜传形式吸引城市女性注意；针对红桃K渠道建设的混乱，为各级销售商设立了丰厚回报，使红桃K的销售商明里暗里倒戈相向：另外，也正是在这个时候，家乐福、沃尔玛等世界零售集团登陆中国，在一级城市和沿海二级城市全面拦接消费者，康富来有多年与卖场和副食有多年打交道的经验，抢占了所有易见性的货架陈列，并组建了熟练的促销队伍。血尔迅速在东南沿海城市，强占了补血市场份额，成为第二品牌。
针对血尔的进攻，红桃K只能仓促应战，从修改产品包装到拍摄、播放电视广告，从修整价格体系到争取终端陈列面，跟着血尔的后面， 一招一招与血尔展开级城市市场的肉搏，希望能够在级城市市场确立补血产品的领导地位。
“死办法，呆办法，长期坚持就是好办法！”这是红桃K总裁谢圣明的一句口头语。“四大法宝”在多产业营销中的不适合并没有引起红桃K人的警觉，反而认为是坚持得不彻底。在这种思想的引导下，大举切入一级城市市场的红桃K，在没有研究透一级市场环境的前提下，将二、三级市场总结出来的“四大法宝”简单地修改了形式，用在一级市场上(1999年，红桃K年会有主题是“新时期的目标责任制，新时期的四大法宝，四进四出”)：同时，在渠道建设上，继续沿用直销模式，红桃长准备在一级城市发扬传统，用“人海战”、“游击战”克下城市堡垒。然而，一级城市久攻不下， 三级市场因为多元化经营和一级城市市场开发而投入不足，也急剧滑坡
一场城市血战和终端肉博让红桃K精血耗尽。也正是在这个时候，国内保健品的另种营销模式 一会议营销以半直销的形式开展了另一场残酷的战争。
补血市场容量的扩大，跟踪者的追随者接踵而至，使尽各种招数来抢夺一部分市场份额。与红桃K竞争的敌人，远远不止是一个血尔口服液，前后有300多个与补血相关的产品。血尔口服液，凭借其在城市市场、商超渠道长期操作的经验和优势，定位于都市女性，突出“补血效果更持久”，从高空电视媒体到地面报纸平面、广告牌等方式形成密集的立体轰炸，抢占易见性的货架陈列，迅速在东南沿海城市强占市场份额，成为补血产品第二品牌；朴血口服液，凭借上市公力，更换老产品包装形式，在中央台、省市地方电视台密集播放以影视明星作为代言人的电视广告，以低价位产品切入市场，切走了又一块市场份额蛋糕；东阿、福牌等阿胶口服液，凭借传统中药产地属性优势，卷土重来，在OTC产品和药房渠道上发力，迅速扩张；驴胶口服液、生血铁、生血颗粒等各种地方性品牌，凭借渠道优势，在各地也展开了市场争夺。竞争者的迅速崛起，使红桃K陷入四面楚歌之口。
在红桃K的内部，由于多元化形成的资产和人才的分割，合力已经消失，向心力已经不存。突出的现象是：高层被动或主动地分了家，地方负责人已经拉开班子兼营第二职业以补充收入的不足，总部的中层干部纷纷跳槽，股东退股也被提到了议事日程
从1998年到2003年，红桃K高管层发生了几次大的变化。
第一次变化是1998—2000年，八大旗舰起航，一批有实力的副总裁(包括两位副董事长、执行总裁)带着他们的队伍从事新的产业，逐渐主动或被动的脱离了集团公司的经营管理，总裁谢圣明带着新组建的工作班子运作集团公司。
第二次变化是2000-2002年，成立营销总公司，谢圣明退出营销管理，由原分管华东片区的副总裁李正新担任总经理主管营销公司事务。
第三次变化是2002-2003年，罗兰贝格(Roland Berger)管理咨询公司为红桃K的企业战略管理进行诊断，同时引进数名跨国公司高级职业经理人进入营销管理班子(值得一提：没有引进总经理和财务总监)，李正新总经理挂职没有上班，总裁谢圣明亲自指挥。
第四次变化是2003年下半年，引进的高管人员除品牌经理(时任市场总监)撤退，调回浙江公司总经理余元胜担任总经理兼销售总监三个月后，总裁谢圣明回到营销公司总经理位置。随着高层的变化，公司机构进行了多次的改单和变动，业务流程进行了多次的重组，最后，重新回到各省区的经营承包责任制
国内企业在引进职业经理人做公司高管层上，鲜有成功案例，有人戏称这是“空降兵”生死时速二、三年。这一点，红桃K也不例外。为了引进高级职业经理人，红桃K对高管层进行“大换血”，引起了公司内部的“地震”—---首先，创业元老们的抵制行为加剧，改革难以贯彻实施；其次，利益矛盾激化，引发了资产彻底分割，导致企业流动资金困难：再次，诸多隐性矛盾显性化，内耗明显加剧，企业的执行力大为降低：最后，引进的高级职业经理人在管理职责上难以到位(总经理没有引进)，施展不开，甚至会造成产销停滞——红桃K高管层换了，渠道变了，管理体系改了，但销售下滑的趋势仍在继续。最后，红桃K引进的这些高级职业经理人，先后在一、二年内不得不离开红桃K
2003年，公司股东分家，公司开始走向低谷。
史玉柱
1962年9月15日，史玉柱出生于安徽省蚌埠市怀远县城关镇进山路30号。 [1]
1980年，以安徽怀远县总分第一的成绩从怀远一中毕业。 [1]
1984年毕业于浙江大学数学系，分配至安徽省统计局。
1985年，史玉柱23岁，有一份体面的公务员工作。他有一个贤惠的妻子，还有一个可爱的女儿，生活普普通通却也稳稳当当。这个时候，他最大的愿望，还是当上处长。这一年，他被派到了西安统计学院进修。其中一个美国教授介绍的统计调查，使他大开眼界。他意识到，这些都离不开计算机。
当时，他在安徽省统计局农村抽样调查队工作。他所在的处室需要统计的数据很大，全省达上万个农户，每户又有多达640个统计指标之多。他知道，如果用上电脑统计，工作量将会大大减少。
于是，进修结束之后，他就回去说服领导购入一台计算机。然后用他的兴趣和专业自编了一个数据分析程序。这个程序一两天就可以完成二三十个人一年的工作量。紧接着，他又编写了一个程序，并发表论文在知名刊物上。这个软件被应用到了全国统计系统中，还获得了深圳大学客座教授同时也是安徽省副省长杨纪珂的青睐。
很快，史玉柱就被公派去深圳大学软科学管理硕士研究生班再次进修。毫无疑问，有成绩加持，贵人提携，史玉柱回去之后当上处长是指日可待的事情。但是回原单位之后，他首先递交的却是辞职报告。
众人不解，人们看到的是稳稳当当的铁饭碗，而史玉柱看到了创业的前景。面对单位的震动，亲人朋友的反对，他还是选择相信自己。
他毅然决定下海，放出豪言：“如果下海失败，我就跳海。”
史玉柱的研究方向是开发计算机中文文字处理系统，凭着满腔热情和专业能力，他在半年内写下50万行代码。
开发出初代M-6401文字处理系统，送给原单位试用之后，直接淘汰了原来需要高昂费用的打字机。这使他信心倍增，野心倍增，他要顺势而为，逆风而起。他要把这款软件，推向全国。他只有4000元，于是他为了节省开支，来到深圳大学。他住在老同学的宿舍，利用校内计算机的资源潜心钻研，使自己的产品更加优化。功夫不负有心人，几个月过后，这款软件的核心问题彻底解决，可以全面推向市场兜售。
可是，新的问题也很快接踵而来。
俗话说得好，一分钱难倒英雄汉。史玉柱没钱买销售软件需要的演示电脑，没有钱注册公司，更没有钱出广告费用......不过，一直以来，只要有心，方法总比问题多，只要肯做，条条大路通罗马。他先是抱着试试看的心态向卖电脑的老板赊账：“我需要一台电脑卖软件，但是我没钱给你，能不能先赊账，有了钱多加20%的钱还你？”很出人意料，老板同意了，还派他的副经理去给史玉柱送电脑。
这名副经理，现在是征途公司的副董事长。史玉柱没有钱注册公司，他就先把产品挂靠在别人的旗下。
至于市场营销里非常重要的广告战略。他的解决办法是走进当时业内口碑的《计算机世界》报社广告部。
用软件的实际演示实力说服广告部主任给他打三期1/4版广告。这是极为关键的一步，因为就在广告登出后的第十三天，史玉柱的银行账户上就收到了共计15820元的汇款。这让他有了初步的启动资金，更重要的是，让他信心倍增，野心倍增。
他乘胜追击，借势而起，加大广告投入。四个月后就有了100万元的收入，这是巨人集团的第一桶金。
之后，史玉柱并未懈怠，也并未沾沾自喜，而是站在中国改革开放的浪潮上不断前进。1990年1月，求伯君的WPS借着方正的跳板横空而起。这深深地给史玉柱敲响了警钟，不进则退。同年同月，史玉柱再次来到了深圳大学，和他的一个朋友一起过上了封闭大门的”苦行僧”的生活。他不在乎外表，一个星期出门一次买一箱方便面，一门心思只盯着眼前的计算机，期待着思想的火花。五个月的时光，150个昏天暗地的日日夜夜。史玉柱的四件白衬衫一件一件由白穿到黑，换来了M-6402、M-6403高度优于过去的文字处理系统的成功，拥有了强硬技术的支撑。
1991年4月，巨人公司成立，同年，推出的M-6043汉卡就实现利润3500万元。史玉柱非常崇拜IBM，IBM是计算机领域里的老大，被称为“蓝色巨人”。他希望未来可以做中国的IBM，成为东方的巨人。英雄豪言，一路向前。
很快，史玉柱就扶摇直上。他最厉害的地方在于，不仅技术很牛，更善于资本管理模式和销售方法创新。他自己控股，给出员工高出股份的薪酬，避免了公司内部的起哄不团结，造成不必要的争端。他打破了当时单纯的“广告+销售”的模式，重视渠道，开创了现场订货的销售模式。使得代理商把销售网络铺向全国各地，收益可观。他深谙营销之道，打心理战术，牢牢抓住消费者的需求。由量变的积累引起质变的飞跃，规模不断扩大。
1992年，一直在深圳办公的史玉柱正式把总部迁到了珠海，手下员工过百，资产早已过亿，巨人集团也已经成为了下辖8家分公司的集团。这时，史玉柱30岁，刚好而立之年。这一年，曾无比辉煌的王安电脑破产，史玉柱唏嘘过后走上了“企业多元化”之路。这时，除了自己的招牌文字处理软件M-6403以外，开始开发其他软件。如财务管理软件、酒店管理软件等，甚至还投向了生活用品、房地产、保健品等本没有关联的领域。事实证明，史玉柱的决策当时是没有错的，军帅并进，利益并趋。
不过事业走向了高峰，婚姻却走向了尽头。他的妻子董春兰向他提出了离婚，因为他只专注自己的事业。
史玉柱知道自己亏欠妻子，挽回无果就选择净身出户，此后一直未曾再婚。1993年，巨人集团业务量高速腾飞，销售额3.6亿。史玉柱获得珠海市“第二届科技奖”特等奖，一时风光无限，受到群众的赞誉 。没有一帆风顺的人生，自然也就没有一帆风顺的事业。
事情的转折来自于史玉柱想要建造一个用于办公的大楼，对于集团的发展来讲，这本没有错，错就错在计划跨度太大了。一开始，大楼预计修建18层，预计资金两亿元，实事求是，稳稳当当。但是短时间内，就被提升到了38层、54层、64层、最后定为了70层，260米的高度，12个亿的预算。如果成功，这一定会引起世界巨大的反响。此时的史玉柱，意气风发，被寄予厚望。他非常自信，甚至走出了房地产项目运作的惯例。不向银行贷款，依靠自有资金和预售楼花资金回流来搭建他的梦起初，事情的进展比较顺利，巨人集团一直盈利。史玉柱也进入了福布斯中国富豪榜第8位，荣华加身。我们经常说：明天和意外，不知道哪个先来。对于史玉柱来讲，意外正在以不可控的局面悄然来临。
巨人大厦的工期因为天灾和地势的原因一拖再拖，房地产因为国家对楼市的调控，不断缩紧，开始遇冷，巨人大厦的楼花在取得第一笔成绩后很难再卖。福无双至，祸不单行。本来可以充当紧急救援的一些辅助业务如保健品也遭遇了瓶颈期，整个大环境有些不容乐观。史玉柱看到了，但他认为这些都尚且不是问题，所以继续加大投入资金去打广告，期望获得收益。他早已不是当年贫穷一无所有的年轻人，遇到问题可以用钱来解决。只是事与愿违。
当时，巨人集团产品极其多元化、无特色化，人们需要的是对产品的印象构建。但史玉柱的广告却非常狂妄空泛，不仅无法突出产品，甚至极度引起了群众的反感。史玉柱是香港泰山会的一员，里面的朋友敲打过他，希望他务实一点，稳进一点。还有人私下说他：不顾血本，渴求虚荣；恶性膨胀，人财两空；大事不精，小事不细；如此寨主，岂能成功？可对那时的史玉柱来说，一切劝阻都听不进去，也停不下来，依旧不间断投入。
1996年，巨人集团成了一个无底洞，投入的资金血本无归，而巨人大厦在收盘时仅仅盖到第三层。
史玉柱不仅赚不到钱，还要赔付大量金钱，舆论甚嚣尘上。更可怕的是，媒体的大肆曝光。墙倒众人推，本来可以延期支付的供应商都蜂拥而上要求即刻付款；公司上下人心惶惶，濒临失控；曾经史玉柱不“屑”于借助的银行，这个时候不会再给他任何资金了。很快，巨人大厦工程停工，公司跌停，梦想破碎；35岁的史玉柱背负2.5个亿的债务，变成“当之无愧”的全国首“负”。
这段时间，是史玉柱人生的至暗时刻，指责声铺天盖地，讨债的人接踵而至。他只能埋头游戏，渴望得到虚拟的快乐。他瞬间变得潦倒不堪，唯一剩下的一辆奔驰车，因为加不起油成了摆设。出门只能靠公交车，一个曾经的商界大佬，过上了还不如普通人的“灰头土脸”的生活。直到1997年8月，他和几个不离不弃的部下用最后一点钱去西藏散心。短短一周之内，史玉柱经历了两次生死。爬珠峰时，没有钱雇向导，天色将黑，6000多米的风雪寒凉刺骨，氧气即将耗尽。史玉柱已经没有生存下去的勇气，他也不想拖累他的同伴。“你们走吧，不要管我了！”他的同伴没有放弃他，和他共用氧气，又硬生生锲而不舍地找到了一条生路。
史玉柱被从死神那里抢回来，看到了第二天的太阳，他不禁感叹：“我又赚了一天。”
大家都很高兴，但没高兴太久。因为珠峰的路况极为复杂，没有公路，国道都是土路，返程时遭遇了山体滑坡。如果不是司机敏锐，提前倒退了，他们就长眠于那片土地之上了。经此一境，见了天地，见了生死，史玉柱的心态变得温和了。他接受失败，接受自己，放下焦虑，放下骄傲，决心从低谷重新出发。他推翻了旧的思路，构建了“两个两年”的概念。他的生命，他的公司，都只能存活24个月。凤凰涅槃，向死而生。
很多年后，回想这一段失败的经历，史玉柱是这样总结的：“在我的人生轨迹里，成长最快、脱胎换骨的就是1997年。之前是很狂妄不结合实际的状态，幸亏1997年倒了，如果1998年倒更惨。”他把这一段经历视为人生当中最为宝贵的财富。
1998年，史玉柱带着借来的50万元，跟困难时候忠心耿耿的部下一起，伴随着“脑白金”的计划腾空而起。50万元，5万元是工资，15万元是生产费，15万元作为市场推广剩下的作为备用，选择在江苏江阴重新起步。江阴虽然是一个县级市，但那里离上海、南京等一线城市都非常近。消费者购买能力相对较强 ，而投入成本可以大大降低。他潜入老百姓中做调查，宣传产品，其中一些老人的言语给了他极大的启发，
“你说的这种产品，我想吃，但我舍不得买，我等着我儿子给我买呐！”就这样，一句广告词“今年过年不收礼，收礼只收脑白金”开始风靡全国，家喻户晓。
中国人重孝，中国人重情，一句如此简单通俗的言语调动了人们的情感，使其再一次创造了销售奇迹。
2000年，公司盈利13亿元，高登保健品榜首。2000年，他还清了欠下的所有债务。“敢于承担个人责任”为他重新赢得了社会的尊敬，脑白金的广告从此播放十年之久，累计销售额100多亿，令人望尘莫及。史玉柱很聪明，深谙营销学之道。他站在消费者的角度考虑问题，选择亲民路线，调动大众的情绪，从而赢得胜利。
2001年，黄金搭档问世，也是一样俗气的广告词，也是取得了不俗的成绩。同年，史玉柱当选“经济年度人物”。后来，当别人问起他第二次创业的感受。他终于可以松一口气说道：“可以踏实睡觉的感觉，真好。”他又一次站在了顶端，他以“一个著名的失败者”站在社会的顶端。他沉下心来，未雨绸缪，不再冒进。
他还投资银行，各项可以变现的资产，使他“肚里有粮，心中不慌。”
在万事顺利的当口，史玉柱又做了一个让众人意想不到的决定。2003年，他把相当于“聚宝盆”的脑白金卖给了四通控股，紧接着又很快买下两个银行的股份。
2004年春节后，史玉柱和几名高管商议进军网络行业，并高薪挖来研发人员。
这时的史玉柱非常谨慎，在两年研发期间，公司上下都对外守口如瓶，甚至还备好了两亿资金作为可能亏本的准备；
2005年11月，《征途》游戏推出，大获成功，破掉了国内游戏行业盛大、网易、九城三足鼎立之势。
对于他游戏的成功，也许，巨人集团副总裁汤敏的一段话可以很好地概括：“他(史玉柱)经常不分昼夜地把自己关起来打游戏。然后突然召开紧急会议，告诉研发部游戏里还有什么缺陷需要补救。”最好的猎人，往往是以猎物的形式出现的，史玉柱最擅长的就是研究消费者的需求：他说“做保健品，第一要有效，第二要让消费者感觉得到确实有效：做网游也一样，第一要好玩儿，第二要让玩家告诉别人这个游戏好玩儿。”
他打破“行规”，率先采用“免费模式”，他继续延续脑白金式的营销方法，让“征途”的宣传广告遍布群众视线，史玉柱，又一次，开网游业之先河。
2007年11月，巨人网络登陆纽交所，总市值高达42亿美元，。这一次上市更是直接造就了21个亿万富翁、186个百万和千万富翁。而史玉柱，这一天，更是成了第一个穿运动服到纽交所敲上市锣的。
2008年，史玉柱以28亿美元的身价位居《福布斯》全球互联网富豪排行榜中第7位。这时，他46岁。
……
而史玉柱起起伏伏的人生经历，为人们津津乐道学习挖掘。
几年过去了，社会变革更迭，商界浮浮沉沉，有人崛起，有人失意。而史玉柱，却早已洗净铅华，过起了退休生活。
2016年，史玉柱在解决了公司内部管理问题之后， 彻底退居幕后。作为一个商人，他曾给年轻人的启示是：一次只做一件事，一次只做成一件事。所以他做软件时成功了，做保健品时成功了，做游戏时也成功了。不是每个人都能成为史玉柱或者比尔盖茨，但是每个人都要成为更好的自己。在这一条路上，最重要的就是专一做事。不能这山望着那山高，不能什么都要。
而且，很多时候，我们还要学会铭记挫折，从挫折中学习。祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。
史玉柱因为一次失败练就了一生受益的专注，专注的心态和创业方向。而我们，也应该要从一些失败中汲取营养，逐渐优于过去的自己，这应是大多数平凡人生最美好的成就。
姜伟
男，1955年生。1970年8月毕业于哈尔滨军事工程学院电子工程系,中共党员。高级制药工程师。辽宁省政协委员，中国十大杰出青年，全国劳动模范，中国杰出青年企业家，中国青年企业家协会副会长。现任沈阳飞龙保健品有限公司总裁。第二批辽宁省青年专业技术拔尖人才。
几年前，姜伟以2万元起家办起了沈阳飞龙保健品有限公司，在东三省乃至全国形成了强劲的“飞龙”冲击波。
飞龙公司创建于1990年。1991年初闯市场，创产值1200万元；1992年实现产值1.8亿元，利润6000多万元； 1993年实现产值10亿元，利润2亿元。不仅实现了辽宁省医药行业43年来单一品种年产值超亿元的突破，而且一跃成为辽宁省医药行业的第一创利大户，在全国医药行业人均利税评比中荣登榜首，在全国所有外商投资企业1992 年度人均利税排名中名列第二。为此，姜伟在1993年辽宁省“优秀企业家”评比中荣列第一。1994年伊始，飞龙集团又与韩国新海株式会社签订了出口1亿美元延生护宝液的贸易合同，创中国民间贸易之最。
姜伟非常注重基础理论的研究，先后在国内出版和发表了《中医药古文译释》和《医学的前途在中医现代化 ——从人体科学与中医理论谈起》等多篇专题论文和著述。作为制药专家，他潜心开发和研制了胃康胶囊、精制琼玉膏等高科技产品，并策划推出“延生护宝牌”系列产品，如：骨质宁擦剂、眠安宁口服液、元胡止痛颗粒剂，极大限度地推动了飞龙事业的滚动发展。
个人经历
1990 年 10 月，姜伟来到飞龙。此时的飞龙只是一家注册资本 75 万元、职工 60 多人、生产一 种名为"飞燕减肥茶"的小厂。稍后，姜伟开发出延生护宝液。 [1]
1991 年，赵本山老师喜迁新居，搬到了沈阳市沈河区青年大街 215 号。沈阳第一个高档住宅小区，河畔花园。当时他已经上过两次春晚了。但在当时的沈阳，他还没有住他对门的邻居有名。他对门的邻居叫姜伟，沈阳飞龙保健品公司的老板。这一年，沈阳的报纸上、电视和广播里，铺天盖地都是他的广告。他的产品叫 " 延生护宝液 "。从成分上，充分体现祖国中医药的深厚精髓：雄蚕蛾、人参、鹿茸、韭菜籽、驴肾 ……对，驴肾。
它的广告语是这么说的：
据联合国卫生组织的一项最新科技情报表明，人体衰老的主要标志是性衰老或性衰弱。因此 , 抵制和防止性衰老则可以防止人体衰老 , 改变和延缓人体各种衰老特征。延生护宝液对参与性功能的器官具有迅速激活作用 ......姜伟惯用的营销方式，是先用地毯式的广告轰炸开路，再派出庞大的营销队伍去铺货。一个广为流传的业绩神话是，姜伟的公司刚创办的
1991 年，利润就到了 400 万。
1992 年利润翻倍到 6000 万。
1993 年，利润超过了 2 个亿。那一年，赵本山才刚刚成立自己的第一家公司，主要业务是煤炭运输。
改开 40 年，中国诞生了一大批或成功或失败的企业家。人性、欲望、资本，三者猛然得到机会，迎头碰撞。无数疯狂到极点的往事，瞬间产生。
1995 年，志得意满的姜伟带着飞龙到香港上市。用他的话说，一是可以筹钱，二是可以出名。结果到了香港，投资银行一下提出了 2870 多个问题，他一半多都答不上来。有几句话，直接点出飞龙的死穴。战略短浅不可持续，产品随时可能遇冷甚至淘汰，营销队伍一盘散沙，家族色彩浓厚，管理漏洞明显……话说的不无道理。因为，飞龙集团有一位女性副总裁，就连姜伟本人见了，也得毕恭毕敬的叫她一声：妈！姜伟太实在了，立刻终止了上市，然后在报纸上登出了一条公告：飞龙集团进入休整期。从作风、人事、架构全面整顿，一切业务暂停。经销商和零售商连货也不敢进了。这直接导致了飞龙市场销售体系的崩溃。姜伟自己去闭门读书，说要认真修行。自然，那位女性副总裁——他妈，也被迫退位了。两年后，姜伟觉得，该整顿的也整顿的差不多了，准备带着飞龙重新进入市场。他找了个记者深层次采访自己，把企业所有的资料都给了他。其中包括一篇姜伟自己写的《总裁的 20 大失误》：
…… 总裁在六年经营实践当中，淡化企业利润目的，决策过于理想化、浪漫化，导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程中，也出现严重的理想化和浪漫主义的行为，不计成本，不算利润；
…… 由于总裁长时间受到社会主义大锅饭的教育，过分强调飞龙集团 " 共创发展 "，长时间不打破分配体制平均主义。实际上，企业干部用灰色或黑色收入，弥补自身收入的不足；
…… 延生护宝液进入市场成功以后，其模式被总裁作为一个万能的标准模式，错误地将后期研制的新产品用同一个模式在全国大面积推广。产品不同、性能不同、消费人群不同，却没有各具特色的推广战术，这是一大失误。在这个问题上，总裁犯了严重的经验主义错误 ……句句诚恳,刀刀要命。
这篇四千多字的检讨，很快在《中国企业家》上全文刊登。弟弟妹妹姐姐妈妈全急了，说：姜伟你有病啊，失败就失败吧，你还花钱宣传呀？他自己也发现，飞龙不仅没有起飞，总裁的失误又多了一条：原来在我的企业我是神，在企业内部我怎么说，员工都能理解，这 20 大失误一公布，我在企业啥也不是了，干部也敢跟我顶嘴了，也不服了。社会，省里开会，我说我们需要支持。" 咱们怎么支持你呀，你都 20 大失误了，我们怎么支持你呀？"不知道是不是反思上瘾，姜伟后来又出了一本书，叫《商人医院》。
据说，这本书总结了飞龙失败的教训，多达 448 条。售价 1280 元。姜伟预计，这本书的销售额：理想目标是 10 亿，保险一点的估算是 3 个亿。如今在孔夫子旧书网上，这本书用 50 元就可以买到一本，还是九五成新。
1991 年，飞龙开始对一些城市进行轰炸式的广告投放。
1992 年，飞龙广告费投入 1000 万元，利润飙升到 6000 万元。
1994 年，延生护宝液在全国市场上一片旺销，姜伟也因此荣获全国杰出青年企业家、中国十大杰出青年、中国改革风云人物三大桂冠。
1995 年 3 月 23 日，飞龙集团取得了在香港联合交易所上市的获准文书。4 月 18 日，姜伟突然宣布放弃上市。
1995 年 4 月，姜伟巡视全国市场，发现飞龙的管理存在着巨大的漏洞。6 月，姜伟突然在媒体 上宣布，飞龙集团进入休整期。
1995 年 10 月，飞龙集团二次起飞，出师不利。
1996 年初，姜伟被迫决定退出省会城市向中型城市延伸，然而处处遭遇阻击，最终全线溃败。 稍后，姜伟在企业内部展开"整风运动"，并对中高层干部中的 8%进行了清除。
1996 年 7 月，姜伟抛出题为《我的错误》万言检讨，历陈"总裁的 20 大失误"。发表后，国内传媒广为转载。一时间，关于飞龙的种种流言四起。
1997 年 6 月，姜伟在新闻发布会上宣称，飞龙集团的负债仅为 1600 万元，有望收回的货款约有3.5 亿元之巨。
1998 年 8 月，沈阳飞龙公司向中国国家工商行政管理局商标局申请注册"伟哥"字样的商标，并被正式依法受理。同时，飞龙向外宣布：飞龙集团早于1992 年研制出中国第一个治疗男性勃起 障碍的药品"伟哥开泰"。
1999 年 2 月 1 日，伟哥开秦正式上市据称，上市首月销售额达到 6000 万元。
1999 年 4 月，国家药品监督管理局发出通知，要求各地药品监督管理部门依法査处飞龙生产的劣药"伟哥开泰"。
1999 年 5 月 6 日，飞龙宣布起诉辽宁省卫生厅。同月，飞龙又在北京状告国家药品监督管理局，并提出索赔1.26775 亿元人民币。
2000 年初，飞龙的诉讼以失败而告终。姜伟的抢注计划终告流产。2000 年 1 月，姜伟在北京召开新闻发布会，宣布决定出让飞龙 51%的股份，飞龙将在 4、5 月 间再一次起飞。雄心勃勃地要在上海滩东山再起、一度成为北京中科事件核心人物的沈阳飞龙总裁姜伟，被短暂地拖入吕梁设计的“中西药业漩涡” 姜伟坦陈，这次被涮也值得，因为这一个月学会了3年才能学到的东西，“这是对中国的资本市场的透彻认识。”
2006 年，姜伟出版了一本图书《变易&中国和谐文化的思考》，他宣称自己将进军文化产业， 通过建造三大网站来实施打造庞大的网络文化帝国的计划，这三大网站分别是：人性殿堂、网络臹能中医和虚拟城市实用动漫电子商务。他的目标是"3 年到 5 年内超过百度、阿里巴巴、盛大等中国企业，并挑战 Google 的霸主地位"。
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