spa服装属于哪一个国家的（spa服装品牌有哪些）
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作者 郝凤茹 微信13923361613
SPA是个啥？
SPA是服装业向快消品行业偷师学艺的成果。上世纪六七十年代，由美国服装巨头GAP公司从快速消费品行业的经营模式中提炼出来的，1986年，GAP将其命名为SPA模式，即自主品牌专业零售商经营模式。正是凭借着这种新业务模式，GAP公司在美国本土和国际市场成功扩张。
所谓SPA，就是企业全程参与商品(设计)企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。记住，是“全程参与”而不是“全部拥有”。
从运营形态看，“SPA模式”与“纵向一体化”较为相似，但也兼有“横向一体化”的特征。
从上世纪90年代开始，实力强劲的SPA企业相继登场，如ZARA、H&M、日本优衣库、WORLD等，使其作为服装领域最强的商业模式在世界范围内普及开来。
SPA模式为啥厉害？
SPA模式实际上是一种先进的供应链管理思想。快速响应和准确供应是SPA模式的核心。它能有效地将顾客和生产联系起来，以满足消费者需求为首要目标，通过革新供给方式以及供应链的整合和管理，实现对市场的快速反应。与过去模式比较，它较好地解决了服装业的两大矛盾问题：
快与慢的矛盾
供与需的矛盾
1. 快与慢的矛盾
服装业是时尚产业。时尚的特点是什么呢？新潮，流行元素瞬息万变。
业界有一个极端的说法，过季的服装和过期的食品一样是要扔掉的。
这说明，服装产品的季节性强、周期短，变化快。
但服装行业的产业链最长，各个环节又比较分散。染料厂只负责染料，纺织厂只负责纺纱，织布厂只负责织布，服装厂只负责企划设计，缝制厂只负责裁剪缝纫，只有全部环节结束之后商品才能进入各个店面。而这一过程，通常要花费两年时间，即便从服装产品的开发到销售至少也要一年。
所以，供应链条长而慢与时尚产品变化快的要求相矛盾，这使得服装企业想跟上变化的脚步，心有余而力不足。
SPA模式的核心就是解决供应链散和慢的问题，把分散变为集中，沿着供应链上下游进行整合，使整个链条快起来。
比如把SPA模式做到极致的快时尚巨头ZARA，从染印、面料、缝制到设计、店铺终端、物流等全方位整合控制，才缩短了服装生产及销售的全部周期，产品从规划设计到店铺销售仅用两周时间，而传统服装企业这个周期至少要6-9个月。
2. 供与需的矛盾
做服装零售的朋友一定面临过这样的两难问题，不大量进货，万一哪款服装好卖就容易断货；可是大量进货，不好卖的就必然会积压。所以，一直以来，服装零售业的风险来自库存，而库存的风险来自对需求的把握。
要想销得快，首先要摸得准。
但是，传统模式下，很难摸得准消费者需求，为什么呢？
传统模式是从生产者向消费者“推”的模式。制造商生产出产品，然后推向消费者。
我们发现，在所有环节中，零售商离消费者最近，最知道消费者喜欢什么，但是，它却不能开发产品，而制造商离消费者最远，它却规划设计产品。所以，制造商设计了100款产品，能有20款转化为消费者需要的产品，已经是最优秀的了。换言之，绝大多数推向市场的产品都是消费者不需要的，而消费者想要的却没有。这就是供与需无法有效匹配，带来的就是业界始终难以解决的高库存问题。
SPA模式是从消费者向生产者的“拉”动模式。它以消费者的需求为起点，倒推回生产。达到按需设计，按需生产。在这个模式下，产品的开发设计不再是制造商一家的事情，而是设计师、零售商、原料供应商、生产厂商共同参与协同的结果。它不是靠某人拍脑袋，而是借助现代信息技术，基于对消费数据分析、成本分析、流行趋势分析等基础上的。
比如，ZARA和优衣库的产品规划团队都是内外部多部门人员构成的。他们都注重通过市场分析来尽可能降低市场预判失误和库存风险，把供应和需求匹配得比较接近，所以剩余就能控制得较低。
服装行业一般只能出售60％-70％的产品，ZARA 让这个比例上升到85％。所以，ZARA能做到每年库存周转12次，其他优秀服装企业3-4次，国内企业0.8—1.2次。这便是SPA的厉害之处。
总结一下，SPA模式具有如下特征：
1、直接掌握消费者信息；
2、简化供应链环节，大幅度压缩物流费用和时间；
3、最大限度降低需求预测的风险，实现快速反应供货；
4、独特、新颖的商品策划；
5、快速实现资金回笼。
SPA模式是纵向一体化整合，其目的是要实现上下游企业之间的无缝隙合作。把解决问题的着眼点从企业内部转向企业之间，只有这样才能提高结构效率，达到系统最优。
SPA模式的难点在于如何管理供应链各个环节，合理控制物流、资金流和信息流。SPA模式下，服装业已经不仅仅是劳动密集型产业，更是高技术信息化产业。如果设计、生产、营销整个产业链不能实现信息互通、资源共享，神马都是浮云。
如今，一说模式，很多人都觉得自己懂这个模式，甚至已经做了。是不是真的做了SPA模式，市场说话。我只问三个问题：
上下游企业之间信息通了吗？ 供货、销货快了吗？
开发产品有没有上下游企业的参与，有没有分析零售端的数据信息？
品牌商是不是把生产出来的货卖给经销商就万事大吉了，不关注零售店铺的存销比？零售终端库存积压减少了吗？
如果回答都是NO，那么，继续努力改进模式吧！